כללי החשיבה המערכתית

פיטר מ. סנג'י מצביע על מספר חוקים מרכזיים בחשיבה המערכתית ואלו הם.

1. הבעיות של היום נובעות מן הפתרונות של אתמול – לעיתים קרובות אנו עומדים ותוהים מהן הסיבות לבעיות שלנו, בשעה שכל מה שאנו צריכים הוא לבחון את הפתרונות שנתנו בעבר. אותם פתרונות רק העתיקו את הבעיות לחלק אחר של המערכת אבל לא זוכים בדרך כלל לתשומת לב כי מי ש"פתר" את הבעיה הראשונה אינו האדם שירש את הבעיה החדשה.

2. ככל שאתה לוחץ יותר, המערכת לוחצת יותר בחזרה – התערבות בכוונה טובה גוררת מן המערכת תגובות המקזזות את התועלת שבהתערבות. ככל שאתה לוחץ יותר, המערכת לוחצת יותר בחזרה. ככל שמשקיעים מאמץ גדול יותר בניסיון לשפר את המצב, כך דומה שנדרשים מאמצים גדולים עוד יותר.

3. התנהגות משתפרת לפני שהיא נעשית גרועה יותר – פיתרון טיפוסי מקנה הרגשה מצוינת, מפני שהוא מרפא את התסמינים תחילה. הרי ניכר שיפור, ואולי אפילו הבעיה נעלמה. יתכן שיחלפו שנתיים, שלוש או ארבע לפני שהבעיה תחזור ותופיע, או שתיווצר בעיה חדשה וחמורה יותר. בהתחשב במהירות שבה אנשים מחליפים היום משרות, יש להניח שאז כבר ישב בכיסא מישהו אחר.

4. המוצא הקל ביותר מוליך בדרך כלל חזרה פנימה – כולנו מתנחמים בהתאמת פתרונות מוכרים לבעיות, ודבקים במה שאנחנו בקיאים בו ביותר. אילו הפיתרון היה קל, או ברור לעין כל, יש להניח שכבר היינו מוצאים אותו. השתדלות מאומצת ורבה יותר בפתרונות מוכרים, בעוד שהבעיות הבסיסיות נשארות בעינן או מחמירות, היא סימן מובהק לחשיבה לא-מערכתית, מה שנחנו מכנים לעתים כתסמונת "כאן צריך פטיש גדול יותר".

5. התרופה עלולה להיות גרועה מהמחלה – לפעמים קורה שלא זו בלבד שפתרון מוכר אינו תכליתי, אלא שהוא גורם להתמכרות ומהווה סכנה. התוצאות הבוגדניות ביותר וארוכות הטווח ביותר של הפעלת פתרונות לא-מערכתיים, הן הצורך הגובר במנות גדולות והולכות של הפיתרון.

6. מהר יותר הוא איטי יותר – בעיני רוב אנשי העסקים האמריקניים, קצב הצמיחה הטוב ביותר הוא מהר, מהר יותר, מהר ככל האפשר. ובכל זאת, לכל המערכות הטבעיות, החל ממערכות אקולוגיות ועד בעלי חיים וארגונים, יש קצב צמיחה פנימי מיטבי משלהן. הקצב המיטבי נמוך הרבה יותר מהקצב המהיר ביותר האפשרי. כאשר הצמיחה מופרזת, כמו בסרטן, למשל, המערכת עצמה תנסה לבלום אותו על ידי האטה, ואולי אף לסכן תוך כדי כך את קיום הארגון.

7. סיבה ומסובב אינם קשורים קשר הדוק בזמן ובמרחב – שורש הקשיים שלנו אינו טמון בבעיות עיקשות או ביריבים מרושעים, אלא אנו עצמנו. יש אי התאמה בסיסית בין טיב המציאות במערכות במערכות מורכבות לבין דרכי החשיבה העיקריות שלנו ביחס למציאות זו. הצעד הראשון לתיקון אי התאמה זו הוא להשתחרר מהתפיסה שהסיבה והמסובב קשורים קשר הדוק בזמן ובמרחב.

8. שינויים קטנים יותר עשויים להביא לתוצאות גדולות אבל המנופים החזקים ביותר הם בדרך כלל התחומים הסמויים יותר – חשיבה מערכתית מלמדת שפעולות קטנות וממוקדות היטב הנעשות במקום הנכון, עשויות להוליד לעתים שיפורים משמעותיים ובני קיימא. הוגי דעות בתחום המערכות קוראים לעיקרון זה "מנוף". הבעיה היא ששינויים המהווים מנוף חזק סמויים בדרך כלל מעיניהם של רוב הגורמים במערכת. הם אינם "סמוכים בזמן ובמרחב" לתסמינים ברורים של בעיות. וזה בעצם מה שעושה את החיים למעניינים. אין כללים פשוטים לגילוי שינויים ממונפים, אבל קיימות דרכי חשיבה המקלות על גילויים. אחת מנקודות ההתחלה היא, למשל, הלימוד כיצד לראות "מבנים" בסיסיים ולא "אירועים"; כל אחד מ"אבות הטיפוס המערכתיים" שיתואר בהמשך מצביע על תחומי שינויים על סמך מנוף חזק ומנוף חלש יותר. חשיבה במושגים של תהליכי שינוי יותר מאשר "בתמונות חטף" היא נקודת התחלה נוספת.

9. אפשר לאכול את העוגה ולשמור אותה אבל לא בבת-אחת – לפעמים קורה שהדילמות המסובכות ביותר אינן דילמות כלל, אם מתבוננים בהן מנקודת ראות מערכתית. הן מהוות תוצר של חשיבה ב"תמונות חטף" ולא חשיבה "תהליכית", וברגע שמתחילים לחשוב מתוך מודעות לשינוי לאורך זמן הן מתחילות להיראות באור שונה לגמרי.

10. אם תחלקו פיל לשניים לא תקבלו שני פילים קטנים – הבנת הסוגיות הניהוליות המאתגרות ביותר מחייבת לראות את המערכת המחוללת את הסוגיות בשלמותה. כל אחד מהמנהלים בחברה רואה אמנם את בעיותיה בבהירות, אבל איש מהם אינו מבחין כיצד המדיניות המחלקה שלו משתלבת במדיניות המחלקות האחרות. העיקרון המרכזי הוא שיחסי הגומלין שייבחנו חייבים להיות היחסים החשובים ביותר לסוגיה העומדת על הפרק, בלי להתחשב במחיצות הארגוניות הקרתניות.

11. איש אינו אשם – אנו נוטים להאשים נסיבות חיצוניות בבעיות שלנו. "מישהו אחר" עשה לנו את זה. חשיבה מערכתית מלמדת אותנו שאין שום דבר חיצוני: אתם וסיבת הבעיה מהווים חלק ממערכת אחת. התרופה מצויה במערכת היחסים שלכם אם "האויב" שלכם.

הארגון הלומד

לטענת פיטר מ. סנגי', ארגון לומד הינו ארגון שאנשיו משפרים בהתמדה את יכולתם ליצור את התוצאות שהם רוצים באמת, ארגון שבו מטפחים דפוסי חשיבה חדשים המרחיבים את הדעת, והאנשים לומדים ללא הרף כיצד ללמוד ביחד. הוא מוסיף שהארגון הלומד מורכב מחמישה תחומים: חשיבה מערכתית, מיומנות אישית, מודלים מנטליים, יצירת חזון משותף ולמידה של קבוצה.

לתחום החמישי, כלומר לחשיבה המערכתית, ישנם חמישה כללי יסוד: 1) הבעיות של היום נובעות מן הפתרונות של אתמול; 2) ככל שאתה לוחץ יותר, המערכת לוחצת יותר בחזרה; 3) ההתנהגות משתפרת לפני שהיא נעשית גרועה יותר; 4) המוצא הקל ביותר מוליך בדרך כלל חזרה פנימה; 5) התרופה עלולה להיות גרועה מהמחלה; 6) מהר יותר הוא איטי יותר; 7) סיבה ומסובב אינם קשורים קשר הדוק בזמן ובמרחב; 8) שינויים קטנים עשויים להביא לתוצאות גדולות – אבל המנופים הגדולים ביותר הם בדרך כלל התחומים הסמויים מהעין; 9) אפשר לאכול את העוגה ולשמור עליה – אבל לא בבת אחד; 10) אם תחלקו פיל לשניים לא תקבלו שני פילים קטנים; 11) איש אינו אשם.

חשיבה מערכתית היא תחום העוסק בראיית השלם. זוהי מסגרת להתבוננות ביחסי הגומלין יותר מאשר בדברים, להבחנה בדפוסי שינויים יותר מאשר ב"תמונות חטף" המקפיאות מצב נתון. תמציתו של תחום החשיבה המערכתית טמונה בשינוי החשיבה. יש לראות יחסי גומלין ולאו דווקא שרשרות סיבה ומסובב קוויות וכן לראות תהליכי שינוי ולא תמונות חטף.

ישנם מספר מושגים מרכזיים בחשיבה מערכתית. הראשון, משוב, כלומר זרימה הדדית של השפעה מכאן ושום דבר אינו מושפע בכיוון אחד בלבד. ישנם שני סוגים של משובים: 1) משוב מחזק – פועל בכל פעם שמדובר בצמיחה או בשקיעה; 2) משוב מאזן – פועל בכל מקרה שקיימת התנהגות המכוונת ליעד. מושג שני בחשיבה מערכתית הוא שיהוי שפירושו הפסקה בזרימת ההשפעה הגורמת לכך שהפעולות מתרחשות בהדרגה.

"השורה החתונה" של חשיבה מערכתית היא מנוף, כלומר ההכרה היכן יובילו פעולות ושינויים במבנים לשיפורים משמעותיים, בני קיימא. המנוף פועל בדרך כלל לפי עקרון החיסכון במאמץ: במקום שבו התוצאות הטובות ביותר באות לאו דווקא ממאמצים רחבי היקף אלא מפעולות קטנות, ממוקדות היטב.

על מנת שנידע איפה לבצע את אותם שינויים קטנים אך משמעותיים, מציע סנג'י אבות טיפוס מערכתיים שיכינו אותנו לקראת מקרים שיתבצעו בעתיד. אחד מאותם אבות טיפוס הוא מגבלות לצמיחה לפיו תהליך מחזק מופעל על מנת להביא לתוצאה הרצויה. התהליך יוצר סחרחורת של הצלחה, אבל אגב כך מחולל גם תוצאים משניים המאיטים בסופו של דבר את ההצלחה.

אב טיפוס נוסף הוא העתקת הנטל. לפי אב טיפוס זה בעיה יסודית יוצרת תסמינים. האנשים מציעים לתסמינים אלה פתרונות פשוטים, אבל בסופו של דבר הבעיה מחמירה ואינה זוכה לטיפול.